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ベンチャー歴15年、「ミッションとは何か?」 を考えてみた

用語なんてどうでもイイ。 ベンチャーにとって 「進むべき道」 を共有できるかが全て。

◆◆0. はじめに

「会社の【ビジョン】が分からないよー」
「会社の【ミッション】って、どういう意味?」
「会社の【ビジョン】も【ミッション】って、ぜーんぶ社長が決めてるの?」

 

抽象表現で 『コトバ遊び』 をしたい訳ではない。比喩表現で 「妙を得たり」 と喜びたい訳でもない。

しかし、これらの発言者は、発言者なりのイメージで【ビジョン】や【ミッション】と言う言葉を使い、そして困っているのだ。多くの場合、その「明確な答え」を見つけられず、何となく不満を感じる。(良くあるハナシ)

 

気が付けば、ベンチャー企業と言うモノをやり始めて15年目。。。

日頃使っている『コトバ』、、、自分なりに表明しておく必要があると思った。 一応、標準的な(経営コンサルの国家試験等で使われている様な)コトバに極力準じているつもりだが、以下は、あくまでも「今村のケース」だ。(完全に信じちゃダメだよ)

※ 例えば【ミッション】と【ビジョン】を逆の意味で使う人もいる
※ 例えば【戦略】をもう少し上位の概念で使う人もいる

 

mission

 

 

◆◆1. 組織論の原則

会社にとって、何やら重要そうな【ビジョン】とか【ミッション】とか。。。

ただ【ビジョン】や【ミッション】も、所詮は「組織の中の誰か」が生み出しているモノだ。

 

以下、「【ビジョン】とは何か」や「【ミッション】とは何か」を説明しようと思うが、その中において、「誰が決めるべきものか」と言う視点を重視したいと思う。

で、、、具体的に「誰が決める」と言う話をするには、やはり 「会社にはどんな人が居る?」 と言う話を整理しておくのが効果的だ。きっと合理的な説明ができる。

それは、いわゆる「組織論」だ。平たく言えば、組織内の役割分担。この点については「過去の英知」をパクるのが良いと思う。もちろん、各社で「独自の組織形態」を考えても良いのだが、個人的にはソコで勝負する必要性を感じない。

そもそも、(他事にも言える事だが)、「人類が長い歴史の中で生み出した結論」が、もし「自分にとって納得できる結論」なら、とっととパクってしまうのが良い。

 

◆1-1. 「所有」と「経営」の分離

これ、「出資と経営の分離」とも言われるヤツだ。要するに

⇒ 会社を存在させるため、≪所有者≫(株主)と≪経営者≫(取締役や執行役等)を分離

させる仕組みだ。(世界史の教科書にも出てきそう)。非常に合理的だ。あまり説明する必要もない。平たく言えば、「会社を(お金)で買える力」と、「会社を運営できる能力」は、まったく別だ。(実態として、一体化しているケースは多いケド)

 

◆1-2. 「執行」と「監督」の分離

バックリと「経営者」と言う言葉でヒトククリにされることは多い。しかし

⇒ 会社運営の透明化のため、≪実務を執行する立場≫と≪執行者を監視する立場≫を分離

させる仕組みは合理的だ。要するに、「経営」は監督する立場と監督される立場に分ける必要があると言う考え方だ。会社法で言う『委員会設置会社』なら「執行役」と「取締役」になる。

 

◆1-3. 「実施」と「企画立案」の分離

実務を「執行」すると言っても、非常に幅広い。ただ、全ての行動は「Plan」と「Do」に分ける事が可能だ。要するに

⇒ 会社運営の効率化のため、戦略や計画の≪企画立案する立場≫と≪実施(実現)する立場≫を分離

させる仕組み。これも非常に合理的。個人的には大好きな考え方だ。

「Plan」と「Do」の分離は、実社会においても良くある考え方だ。個人的に好きな話は、行政府の例。「行政改革」の議論で、本省は「企画立案機能」に特化すべきで「実施機能」については可能な限り外局(独立行政法人等の組織)に分離するべきだと提言された話。要するに、[1]企画立案に専念できる、[2]利害にとらわれない視点で考えられる、と言うメリットがある訳だ。

 

▽クエステトラ社の事業計画書より▽
執行役は、事業年度毎に、必要あるときは都度、「戦略」もしくは「方針」を明確に打ち出すこととする。年次の戦略は事業計画書として取りまとめられ、取締役会で承認されるものとする。

 

plan-do

 

◆◆2. 決めるべきモノと決めるべきヒト

さてさて。。。

【ミッション】にせよ、【ビジョン】にせよ、【戦略】にせよ、、、もしそれが存在するなら、たぶん「文書」として存在するだろう。(「口頭伝承」もあるケド)

 

◆2-1. 会社にとって、全ての基本になる理念

「会社業務の全ての基本になる理念」は、≪所有者≫(株主)自身によって決めるべきだ。

上述「組織論の原則」をベースに考察するに、(するまでも無い?)、会社の≪所有者≫が決めるべきは、コレくらいしかない。そして所有者(株主)が多数存在する「株式会社」ならば、それは、滅多な事で変更されるべきではないだろう。要するところ創業株主によって決められ、それは長く維持し続けられべきものだ。

「何故その会社が存在するのか」を定義する言葉と言ってもイイ。(国家で言えば「憲法」と言ったところか? ナンなら、会社の定款に記載しても良いくらいだ)

今村はその「基本となる理念」を「会社の【ミッション】」と言う言葉で表現するようにしている。

 

▽クエステトラ社の【ミッション】▽
『ソフトウェアの創造を通じて、世界中のビジネスの革新に貢献する』

 

business-innovation

 

◆2-2. 短期的/中長期的な目標

この「会社の【ミッション】」は、どうしても“バックリした表現”になる。なので、日々の具体的な目標設定には直結しない。そこで「短期的/中長期的な目標」が欲しくなる。

「組織論の原則」をベースに考察するに、その「短期的/中長期的な目標」は≪経営者≫が≪所有者≫に提案し、承認されるべきものだ。

事業環境の変化に応じて、あるいは、研究開発の成果に応じて、適宜設定し直されるべき「目標」を「会社の【ビジョン】」と言う言葉で表現するようにしている。

 

▽クエステトラ社創業時に設定した【ビジョン】▽
『契約100社(2年以内)、年商10億(3年以内)』

 

▽クエステトラ社の事業計画書より▽
ビジョン(vision)とは「将来像」である。ある特定の将来の時点で、「そうしたい」「そうありたい」と願う姿を示したものである。実現不可能な理想像を示したものではない。

 

あえて例示説明するなら、【ミッション】は「太陽に向かって走る」と言う感じになる。つまり、【ミッション】とは不変の大方針であり、辿り着く種類の表現ではない。一方で【ビジョン】は、「3年以内に富士山の山頂に行く」とか、「1年以内に体重100キロになる」とか。。。つまり、到達可能なゴールであり、また数年おきに置き換えられるべきものだ。(「伊ACミランで背番号10になる」とかスゴイ)

 

◆2-3. 目標の実現方法

(ここまで整理すれば、他のコトバはどーでもイイ様な。。。)

短期的/中長期的な目標である【ビジョン】は、“状態”を示すコトバだ。換言すれば“将来像”と言っても良い。ならば、その【ビジョン】を実現するための方法が欲しくなる。その方法論を【戦略】と呼ぶようにしている。

「組織論の原則」をベースに考察するに、その【戦略】は≪経営者≫自身によって決定すればよい

≪所有者≫(株主)は【戦略】を理解しきれない可能性がある。(場合によっては、【ビジョン】ですら理解できない可能性がある) 【ビジョン】さえ共有しておけば、【戦略】まで共有する必要が無いだろう。

 

ちなみに【戦略】は多くの場合で階層構造になる。

全社にまたがる戦略、部門の戦略、チームの戦略と言った形になる。全社横断戦略は多くの場合、<競合他社との比較差別系>に終始するので、[Q]品質・[C]価格・[D]納期に関するものが多い。(もちろん、リソース系[Man Machine Material]の戦略や、広告宣伝系/販売系[Marketing]の戦略もある)

 

mission-vision

 

◆◆3. Questetra の戦略

【ミッション】は、上記の通り 『ソフトウェアの創造を通じて、世界中のビジネスの革新に貢献する』 だ。

【ビジョン】は、上記にある「創業時に設定した内容」(『契約100社(2年以内)、年商10億(3年以内)』)以外はヒミツとしたい。(短絡的に生々しい売上目標数値を入れてしまうのはヨクナイ・・・)

 

そして【戦略】は難しい。

 

<Questetra の戦略>(社外から見てバレバレLevel)
◇市場先行戦略: 形成過程の(形成されるかも分からない)「クラウド型BPM」と言う新市場を先陣切って開拓する
◇フリーミアム戦略: 制限内(5名まで)無料で利用してもらい商品説明/理解の短縮を実現する
◇クリアプライス戦略: (法人ソフトにありがちなお見積りをやめ)商談の高速化と広域化を実現する
◇API戦略: 他社製品との有機的連携や、他社による付加価値追加を実現する
◇OEM販売戦略: 他社ブランド販売にて販路を拡大する

 

特に難しいのは≪執行者≫(執行役)が、「適切なタイミングで全社戦略を企画する」と言う点だと思う。多くの場合、当初の【戦略】だけでは【ビジョン】の実現に届かない。

【戦略】を強化したり、【戦略】を追加したり、【戦略】を削除したり。。。

お恥ずかしながら自分の場合、「コレだ!」と思った【戦略】ほど、成果に結びつかない様な気がする。【戦略】に陶酔している時点で大局を見失うのだろう。最初は楽しくて、途中から不安で、更に強化すべきか中止すべきか分からなくなって、、、最終的には「コレって普通にやった方が良かったんぢゃ?」などと振り返る。(策士策に溺れると言ったところか?)

#たぶん国のレベルでも不安なんだろうな。。。(対米従属戦略、アジア重視戦略、、、)

 

若干どうでも良い話だが【戦略】のネーミングセンスは重要だ。

他社の事例にある様な有名な戦略であれば、そのまま使えば良いのだろうが、自社適用時にアレンジした場合や自前で考えた戦略なら、社内用の名前を付けなければならない。個人的には、比喩的暗喩的な表現(「シャケ戦略」とか)や、頓智を効かせた表現(「奈良シカ集中戦略」とか)にしたいものだ。

 

<他例羅列>(レベル感は様々)
オープンソース戦略、コピーレフト戦略、80点戦略、60点戦略、アウトソース戦略、テレアポ戦略、24hサポート戦略、公的認証取得戦略、出版啓蒙戦略、動画チュートリアル戦略、セミナー啓蒙戦略、サブスクリプション戦略、ロングテール戦略、オープンプライス戦略、通販直販戦略、代理店販売戦略、Googleエコシステム参加戦略、エコシステムプラットフォーム化戦略、紹介者特典戦略(アフィリエイト戦略)、アイテム課金戦略、テンプレ販売戦略、セキュアブランド戦略、認証ブランド戦略、ブルーオーシャン戦略、バンクーバー戦略、ハッタリ特許戦略、後出しジャンケン戦略、ゲーミフィケーション要素追加戦略、、、(「バンクーバー戦略」とか大好き)

 

ちなみに、、、更にどうでもイイ話だが、(私見ながら)、、、「“自前の戦略”と“自前のセキュリティ”はロクなコトが無い」なんて思ってたりする。つまり、先人たちが血と汗と涙で実際に時間をかけて検証した、その英知を利用させてもらう方が合理的だと思ってたりする。。。(←もちろんココで勝負できる人は、超スバラシイと思う)

 

man-machine-material-quality-cost-delivery

 

◆◆4. まとめ

事業計画書は所詮、(文字を読むのに苦痛を感じない…)、(文書の分厚さに安心感を持つ病気にかかっている…)、投資家向けだ。【ミッション】や【ビジョン】は、バッチリ書かれていた方がイイ。

 

しかし、社内向けには注意が必要だ。特に「コトバ遊び」をしてはならない。

文書も大事だが、やはり「口頭」で補足する必要があるのだろう。そして、その時、【ミッション】とか【ビジョン】とか、コトバはどうでも良くて、

◆2-1. 会社にとって、全ての基本になる理念 (ミッション)
◆2-2. 短期的/中長期的な目標 (ビジョン)
◆2-3. 目標の実現方法 (戦略)

が合理的な役割分担に基づいて決められている事を理解してもらう必要がある。そうすれば、“中身”が伝わる様な気がする。。。そして【戦略】のブレイクダウンが始まる。。。(チーム戦略とか、プロジェクト開始とか、学習とか)

 

corporate-strategy

 

◆◆PS.

Questetra 創業時(2008年)の事業計画書は全48頁なのだが、とあるページ(第39頁)に 『4.価値観』 と言う章がある。「長文」ではあるが、たまに見返すと面白い。(のでコピペしてみた)(始めて公表だ!)

◇4.1. 自分の目標のために働くこと。楽しく働くこと。

組織の目標が自分の目標というような、自分の意思を持たない人間に働いてもらいたくない。顧客のためでも他の誰のためでもなく、自分のために働いてもらいたい。まず短期的であれ長期的であれ、一人の社会人としてどうありたいのか、どうなりたいのか、自分の目標や考えを持ってもらいたい。その上で自分の目標や考えが、組織のビジョンや価値観に合致する人に働いてもらいたい。そうでない人には、働いて貰いたくない。
また楽しく働いてもらいたい。人間は楽しいこと、好きなことをする時に最も力を発揮する。自分に嘘をつき、無理をして仕事をするには限界がある。楽しく仕事ができる人に働いてもらいたい。

◇4.2. エンジニアの誇りを持つこと。エンジニアとしての自覚を持つこと。

我々は新しく価値あるソフトウェアの創造を目指している。その意味において、我々は全員エンジニアである。セールスであろうが、事務員であろうが、管理職であろうが、エンジニアである。
そして我々には新しいソフトウェアを創造するチャンスがあり、それで世の中に貢献できる可能性があり、それを実現する能力を持っている。その能力で世の中に貢献できる誇りを持つこと。同時に、エンジニアとしての責任を自覚すること。
能力がある以上、世の中に貢献する責任がある。また責任の中には、エンジニアとして恥ずかしくない行動を取ること、エンジニアとして恥ずかしくない知識を持つことが含まれている。

◇4.3. 世界基準で考えること。常に謙虚に向上する意識を持つこと。

我々は「世界中」の企業の革新に貢献することを目指している。したがってソフトウェアも個人の能力も組織の能力も、すべて世界基準で考えていかなければならない。日本国内なら十分というレベルで満足しないこと。
また我々の生きる社会は競争社会である。世界で考えれば、相当に厳しい競争社会である。良いソフトウェアを開発するためには組織力の向上が必要であり、組織力が向上するためには、個々のメンバの向上が必要である。したがって個々のメンバの向上を強く求める。しかし見えない、世界のライバルと競争するのは難しいもの。身近な同僚と、高いレベルで切磋琢磨することを求める。

◇4.4. ユーザ第一で考えること。

ユーザに価値をもたらすことができるかどうか、それがソフトウェアの価値を決める。したがって徹底的に、ユーザ第一で考えることが重要である。ユーザの声に真摯に耳を傾け、ユーザの声なき声も拾わなければならない。そしてユーザの要求にこたえるソフトウェアを開発しなければならない。
ただし中に悪いユーザもいる。したがって全てのユーザの声が、正しいとは思わないこと。ユーザの声に真摯に耳を傾けることが重要だが、ただ聞くだけでなく、その内容を自分の頭で判断することが重要である。

◇4.5. 誠実であること。正直であること。

ソフトウェアは1人で完成させるものではない。チームで完成させるものである。したがってメンバ同士の信頼関係はもっとも重要であり、その基本として「誠実であること」「正直であること」を重視する。
また誠実であること・正直であることは、同僚に対してのみ守られていれば良い話ではない。顧客やユーザといった組織の利害関係者に対しても、誠実であり、正直でなければならない。我々にとって不利と思われる情報であっても、包み隠さず伝える方が良い。
これは組織の利害関係者のために行うことではない。我々自身のためである。真実を隠すと、どこかで嘘をつくことになる。また1つ嘘をつくと、そのために別の嘘をつかなければならなくなることが多い。嘘が嘘を招き、結果としてどこかで破綻する。破綻した時の被害は、最初に誠実であった場合の比ではない。したがって組織の利害関係者に対しても、誠実であり、正直でなければならない。

◇4.6. 答えのない問題に挑戦すること。そして「粘り強く」継続すること。

世の中には答えのある問題と、答えのない問題が存在する。例えば「あるプログラムのバグの原因を見つけるにはどうすれば良いか」という問題に対しては、答えがある。しかし「バグを埋め込まない開発はどうすれば良いか」という問題に対しては、明確な答えが存在しない。このように答えのある/ないという2種類の問題があるのだが、実は答えのない問題ほど取り組む価値が高い。答えのない問題に挑戦することは、誰もまだ解を見いだせていない、創造的な活動だからである。したがって答えのない問題に挑戦しなければならない。答えのない問題に挑戦することは勇気のいることだが、失敗を恐れず挑戦しなければならない。
では答えのない問題を解くには、どういう姿勢で臨むべきか。
– 1.仮説を立てる
– 2.仮説に基づき、実行計画を立てる
– 3.計画に基づき実行する
– 4.実行結果を検証する
上記の仮説検証プロセスを継続することが重要である。また最初の仮説で良い結果を得ることは偶然。失敗する方が必然である。したがって1つの失敗であきらめず、粘り強く継続することが重要である。

◇4.7. ものごとの真相を追求すること。5つの「なぜ?」を繰り返すこと。

「5つのなぜを繰り返せ」という言葉がある。これは課題にぶち当たった時、その真相を追求する姿勢を表している。例えばソフトウェアのバグが見つかった時、バグの原因を見つけるのは1つ目の「なぜ?」である。しかしこれで止まっていては、再発防止に繋がらない。さらに「なぜ?」を繰り返し、バグが埋め込まれた背景を追求する必要がある。これが真相を追求するということである。
うまくいった場合も同様。うまくいった原因を考えるに留まらず、その背景を考えなければ、次に再現することができない。うまくいった/駄目だった場合に表面的な原因追及に留まらず、その真相を追求することが重要である。

◇4.8. 簡単に諦めないこと。

IT業界は基本的に、苛烈な競争が繰り広げられる業界である。誰もが想像したことのない技術を開発することは難しく、何らかのアイデアを思いついたとしても、世界で見れば、同じことを思いついた人が他に数人いると考えて間違いない。
ではそのような中で如何に勝ち抜くか。
簡単に諦めないことである。イノベーションもコツコツした改善活動の継続の中から生まれる。またイノベーションもコツコツした改善活動が続いて初めて、大きな価値を持つ。簡単にあきらめず、継続することが何より重要である。

 

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About IMAMURA Genichi

CEO & Founder - Questetra, Inc. || http://www.facebook.com/imamura.genichi
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